企业就像一部机器，每个员工则是组成这部机器的零部件。如何使这部机器高速有效运转，其日常管理非常重要。在生产中如何做到运筹帷幄，统筹兼顾，使各班组各单位人员各司其职，各尽其能，发挥承上启下的桥梁作用呢？本人结合科技公司生产现状浅谈车间管理。

        车间管理关键是发现人，用对人。科技车间管理可分为原材料、生产人员、设备、黑料发货四大块。

        首先，原材料的管理是生产的前提。生产效率往往取决于此环节上。对我们而言，科技的生产材料包括钢板、角钢、钢管、圆钢等。其型号规格不下几十种。在生产计划下达前，原材料必须备齐，以防止生产时缺料、少料的情况发生。做好进出库的明细台帐（型号、规格、数量），并摆放整齐，在进料时采取用多少进多少的原则，防止型号太多而混乱。余料边料应及时转出，堆放指定位置，并摆放整齐，做好记录，便于查阅。在车间“三废”考核公布成本核算时有理有据，且一目了然。

       其次，生产人员的管理是一个车间管理的重点和难点。它关系着整个车间的战斗力，可以从以下几方面着手：

       一、提高团队气势:军队打仗2/3打的是士气，生产中也是一样的道理。科技公司现阶段这种气势还有待于提高。车间管理者如何提高员工高昂的工作斗志呢？①了解团队的群体心理并掌控群体。要让每个员工有角色的认知。他能干什么，不能干什么；对什么感兴趣，讨厌什么；要了解这些应该建立良好的反馈机制。与员工加强沟通，做到信息公开透明化，防止出现流言。如：我公司现阶段还没推出月产值的明细公开，大家不知道每月做了多少，还有什么没做，让下边的员工产生猜疑，从而一蹶不振，无心更好地服务生产。应及时张贴产值明细，做到公开公正透明。可在车间设置“金点子”意见箱，让大家畅所欲言，指出管理不足之处，予以改正，完善管理。②良好的调整机制。既然规章制度待完善，要及时进行微调，建立宣传机制。执行制度的“炉火效应”。制度就像烧红的铁条，谁碰它就烫谁。我们现在制度是有了，执行力关系到制度的成败。如果“一厂多制”，使员工心里感到不公平，失去民心，要做到班组长和普通员工同制度，谁也没有优越感，一视同仁，公平公正的制度对于提升士气起决定性的作用。

      二、量才适用。剖析员工的心理，使其树立为企业为车间奉献的精神。发现培养有能力的班组长，摒弃论资排辈的落后思想，唯才是举，革新用人观念。

      三、对新员工技能的培养。员工培养前“三级”教育要落实到位。结合车间生产现状，培养一批实战能力强，心里端正的技术人员来填补人员的匮乏，防止因人员流动而与生产相冲突。如：车间出现点装、焊接人员不足，可招募新员工对他们进行突击培训，充实生产队伍，重点岗位要有人员备份，避免因员工情绪化而影响生产。

      四、平衡班组力量。打乱“老乡班”的错误分配制。将相同地方人员分流出去，防止帮派形成。

      五、做好宏观调控。适当改变加工顺序。以浙福线加工为例。点装与焊接冲突时（前期点装滞后，后期焊接积压）适当改变点装顺序，改变图纸投放顺序，兼顾各班正常运行。人员调配上做到及时有效。如下料结束后，后处理积压成山，应将闲置人员候补到该岗位，帮忙分流。下雨时，物流人员无法露天工作，可实时安排到生产车间岗位，防止人员闲置，造成不必要的浪费。当生产任务相对空闲时，要举行人才培训，同时改良生产工具，完善好的工艺方法，为下次任务做好准备，也可分流其他部门的生产任务，不至于员工工资下降而使人才流失。

      六、做好桥梁。及时向上级反映工作实际情况，当好参谋和助手，及时向下传达生产计划，并对生产中所出现的质量问题及时考察到位，并督促改正。做到在员工生产过程中提升和完善自我技能，杜绝二次错误的发生。同时在生活上关心员工，让其有家的感觉。对车间发生的突发事件，管理者要冷静妥善的处理。做到“大事开小会，小事开大会”，避免因人员恐慌而突击生产，要从侧面对群体进行教育。对于返工件的处理要究其原因，从源头抓起，避免下次相同错误的发生。

      七、处理好岗位接口。做到“日事日毕，日清日高”的海尔模式，灌输每个部门都把下个部门或工序当作客户对待的思想，如加工中下料工序随意性大，阻碍了焊接的效率，应及时沟通，处理好接口。

      八、管理者坚持与一线员工共同完成紧张的生产任务。让管与被管之间协调配合，形成默契，有利于防止员工心理上对管理者的敌视。

      九、建立完善的奖惩制度，有利于生产的安排。管理者要同员工一起分担责任，例如在浙福线加工过程中连板锈迹太深，没有自检和互检，使产品反镀增加，浪费人力物力。如果要惩罚100元，管理者应承担50%，疏于管理；班组长30%，管理不周详；操作人员20%，自检互检不到位的连带制度，既起到了警示作用又体现了公平原则。

      再次，设备管理是生产顺畅的保障。设备的正常维护，做好日常保养的记录。如滚动装置定期安排人加油，减少摩擦损耗。对车间重点设备如折弯机，定期安排人检修或隔年大修，不至于中断生产，起吊设备定期检修，防止坠落伤人。

     最后，黑料发货管理是重要环节。此环节要采用跟踪制。在产品合格入库转运时，做好台帐记录。如型号、客户名称、交货日期等详细记录在册。鉴于科技公司转运总部镀锌发货，可在公司总部设定专人收货的管理机制，清查核对数量及时反馈车间，以防止运送过程中的遗失，造成成品发货时的部件损失。

     总之，管理者要做到尽心、尽责、尽职，服务于生产。我认为发现人才，培养人才，凝聚团队才是优秀的车间管理者。（本文作者李飞系泰昌科技技术员、钢管塔车间焊接责任人）